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得到创始人罗振宇:我会对“继任者”说什么

2021-5-27 09:53| 查看: 1194| 评论: 0|来源/作者: 得到

摘要: 听!罗振宇校友回华中大分享“时间的朋友”  每年的5月26号,是得到的诞生纪念日,这一天,总要梳理一下过去一年我们的成长心得,向你汇报。  在公众场合下说话,本身就面对各种各样的限制,而且还容易有各种各 ...

听!罗振宇校友回华中大分享“时间的朋友”
  每年的5月26号,是得到的诞生纪念日,这一天,总要梳理一下过去一年我们的成长心得,向你汇报。
  在公众场合下说话,本身就面对各种各样的限制,而且还容易有各种各样的杂念,比如想推销个课程啥的。所以,说是“汇报心得”,怎么真的是“汇报心得”?这还真就是个问题。
  我上周在华为的那期“启发俱乐部”提到了关于什么是“知识萃取”。
  知识萃取有三个最重要的技术要领:1,因人而来;2,因变而生;3,对继任者讲话。
  其中最重要的一点,就是“对继任者讲话”。因为,一个人只有在对现有位置恋恋不舍的情绪下,在类似于“白帝城托孤”的场景下,说干货、说真话的概率很大。
  那今天我就亲身演示一下我们的知识萃取技术:假设,假设我今天宣布退休(最近好像创业董事长辞职的事很多哈),继任者已经在路上了,甚至就坐在台下,我打个电话给他,嘱咐几句,我会说啥?
  其实,用这个情境逼问出干货的方法,我们经常用。比如,我们会很不礼貌地问老师:假设您已经120岁了,躺在病床上,等着拔管子,学生弟子、孙男娣女围满床边,大家就等着您留下几句对这个学术领域的洞察,你会说啥?
  你看,此情此景一描述,是个人就不能给你说套话假话,都得直接给最深的洞察。对吧?
  好,现在我要卸任“得到董事长”的职务了。人走茶凉,继任者说,你罗胖不是要跟我说今年你的心得吗?你最多跟我说三句话,说多了我记不住,那么我该说什么呢?
  今天我们发布的给用户的一封信,那已经是反复挑选的了,还说了十条,从中再选三句,那应该是啥?来,第一句:看见那张“图”。
  这里说的看见那张图,什么图?我们站在一片荒原上的那个图景。
  我经常说,做任何事情都要找到一种“荒原感”:手搭凉棚,四面观瞧,极目楚天,一人没有。
  你可能会说,怎么可能?现在市场上什么事没人干啊?到处是红海,到处都是竞争者。怎么可能没人呢?
  那就看你怎么定义你在做的事了。有一句话说得好:“能力的局限,靠愿力突破”。
  感谢这个时代,资源可以用空前自由的方式流动、组合,我们可以像搭乐高玩具那样,塑造自己的愿景。比能力,谁也比谁多不了多少,但是我们可以拼对终局的“想象力”,也就是愿力啊。
  就拿我们这一行来说,如果你说,自己是在做课程,卖课程,那这个市场确实已经是一片闹市;
  如果你说,我们是在做教育,要成就人的,你会发现已经绝少同路人;
  如果你说,我们是在整理知识,把所有的知识都用尊重用户的方式再生产一遍,这样怪异的想法,连听得懂的人都变少了;
  如果你说,我们是在做一所全球领先的终身学习的学校,现在的得到App不过是这所未来学校的一个线上门户的一期工程。那,好像说这种愿景的公司只有我们一家了。这不就“目中无人”了吗?
  过去一年,要感谢两个人,他们帮我们把这件事想得更明白了。
  一位是何刚老师,他是《财经》和《哈佛商业评论》中文版的主编,刚刚在得到App发布了他的《何刚·财经大课》。
  在课程上线的前夜,我们有机会向他请教了一个问题:案例研究,大家都在做,但为什么全世界只有哈佛商学院做得最好?
  何刚老师回答:每一个案例,我们都要求它必须符合“跨行业、跨文化、跨周期”这三条标准。所以,《哈佛商业评论》发表的每个案例,对全世界的每个企业都有长久价值。
  这个“跨”字是什么意思?就是不理睬、没看见、不讨好,不依从啊,直接跨过去了。我没想让你觉得:我跟你很贴近,我跟你是一家人,我能拨动时代的琴弦,等等。我直接抵达一个“超越之地”。
  这是一种“做大事”的自觉。
  当然,这么做并不是没有难度的。难就难在,你要无视身边的人,尤其是身边的竞争者,身边的评论者。他们都想用自己的逻辑,来框定你的行为。
  所以,有一句话,我们一直挂在办公室的墙上,就在我工位的旁边。
  这就要感谢第二位,过去一年点醒过我们的人。感谢刚刚离去的左晖老师,他在与李翔的《详谈》中,留下了如下阐释:“你要想赢,有两个办法,第一个办法让自己变强。第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后,很容易用第二种办法。”
  你看,为什么我说,要“目中无人”,只要你看见了旁人,你就会有了参照系。不专注于自己想要做的事。因为把参照系拉慢,也是显得自己变快的方式。调整温度计,也是让温度看起来有变化的方式。
  那怎么办?就是别看旁边,直接看天上。目中无人,把眼睛翻到天上去。正所谓:不见登天路,不迈第一步。
  这句话的意思是,我开始做一件事,一定要看到这件事可能达到的度可以高出天际。
  这并不是说,我们现在就有那样的高度,但是看到那张终局的“图”,并不难。
  脱不花在研发她的《沟通训练营》的时候,我就在会议室里旁听她说过这样的话:“这个时代总需要一个经典的沟通课,也就是说,做一个经典产品的机会就摆在那里。既然没有人做,我们就从现在开始做它好了。”这件事刚开始,但是看到那张终局的“图”,并不难。
  李翔在启动他的《详谈》的时候,也是奔着多年后的历史学家研究这个时代的最好资料来做的。这件事刚开始,但是看到那张终局的“图”,并不难。
  这是得到高研院的教研长鹿宇明老师。我们的高研院第八期同学马上就要“下山”,第九期招生正在进行。这件事刚开始,但是看到那张终局的“图”,并不难。
  这是我们总编室的主任宣明栋老师。我们的《得到品控手册》,从得到创办开始,宣老师就一直在把我们的工作方法开源出来,今天已经迭代到了7.0版。这件事刚开始,但是看到那张终局的“图”,并不难。
  这就是我要对“继任者”说的第一条“看见那张图”的真实意思。不拼能力,拼愿力,这是我们做事的态度。
  好,还是回到刚才的那个场景:如果,我今天要辞职了,继任的得到公司董事长在等我跟他交代的第二句话。它会是什么呢?我想,应该是这句:看见那件“事”
  如果一年前,你问我一个问题:一家公司是由什么组成的?我脱口就会回答,当然是人。
  “以人为本”嘛,这是一个标准回答。没有错。我们所有同事听了,心里也会暖洋洋的:公司以我们为本呢。但是,请注意,以人为本,这个逻辑其实有个陷阱。人如果是本,那么是什么把人组织起来进行协作呢?只能是部门、功能、职级、权力、制度、文件这些东西了。这是“事随人转”。你也一定体会过这种用各种绳索把人的创造性捆住的滋味。
  但是,今年一个偶然的机会,字节跳动公司的飞书产品的负责人张楠,亲自登门向我们“推销”飞书。
  张楠老师给我们展现了一个全新的协作逻辑:一家优秀的企业,应该以“事”为中心,而不是以权力、功能和层级为中心。
  此话怎讲?原来,以人为中心来办事,我们只好靠文件来传递信息,靠权力来规定公文传递的规则。
  比如,我今天上台演讲,我要写个稿子,然后我把稿子分别传递给,做ppt的团队、现场导摄的团队,管理直播后台的团队。他们的工作,再回到我这里,我再去审查。
  那你想,文件不是乱传的啊。要有规矩的,谁的文件只能给谁,哪一级文件只能谁看。乱传文件捅出来的娄子还少吗?还有,你给的文件,领导没有时间看,你就只能眼巴巴地等着。
  而在飞书这个工具上,任何人都可以发起一个“文档”,其实就是一个事。在这个文档里,他可以任意驰骋自己的思路,@任何人,把任何人拉到这个文档、这个事的协作中来。
  比如我,今天登台的演讲稿,我起一个文档,可以@某位同事帮我查证某个资料,可以@某位同事,这张ppt你可以先设计着,可以@某位同事,这个点在直播的时候注意镜头的运用。那些同事可以围绕我起的这个文档,马上行动起来。
  请注意,不是我有这个权力。事实上,每个同事都有这样的权力。
  我经常在文档里遇到深夜还在工作的同事,就有点像夜里睡不着到厨房的冰箱里拿点吃的,居然遇上了另外一个人,哈哈,闹鬼一样。
  虽然这只是一个办公软件,但它让我们领悟到了一个组织的真相:组织是一连串事件。
  我们经常把一个组织理解为一张组织结构图。大领导在上面,然后一层层的分支机构。但是,一个真正在做事的组织是什么样?是连绵不绝的一连串的事。就拿我们公司来说,每年的跨年演讲,423、526、618、928、双11、每周的启发俱乐部、听书秀、不间断的课程上新、一个个的运营会议、策划会议······构成了这家公司的日常。
  一个好的公司,不会为权力和层级浪费太多的精力。每一个特定的时刻,每一个人都是投入在具体的事里面的。每一件事结束了,大家都会期待下一次要把类似的事做得更好。
  很多组织内部之所以规则越来越多、协作效率却越来越低,是因为人们之间的关系绑死在层级体系上。而一个优质组织,必然是实干家的天地,必然奉行谁干事谁呼叫炮火的简单规则。所以,以“事”为中心展开协作,才是解决之道。
  以“事”为中心,每个人就不再是发令者和听命者。
  以“事”为中心:要么你发起了一件事,那你成了“领导者”;要么你参与了一件事,那你成了“帮助者”。这两个角色,都能够激发起一个人与生俱来的善意和创造力。
  正如我们经常开玩笑所说的那样:开会时,谁率先拿起了马克笔,开始在墙上写写画画,谁就拿到了会议的主导权。
  最近我看到了一句很好的句子。“机场比婚礼现场见证了更多真挚的亲吻,医院的墙壁比教堂聆听了更多祷告。”你看,这个世界不是由观念组成的,我们因为参与到具体的事情里,而呈现了更多的人性、情感和创造。
  这就是我要提醒继任者的第二句话:看见那件“事”。
  事,是什么?是人和人之间,围绕一个特定目标组织起来的一个临时协作。它无影无形,事了则散。但是我们必须有能力把它想象出来、识别出来、看到它是一个组织存在的基本单位。
  作为继任的董事长,我得关照他:你的任务,就是不断整事,整新事、整大事,让大家在一次次的小冲锋中释放能量、积累经验,也不断放手让所有同事去整事,整新事、整大事,让自己有机会在一次次的小冲锋中提供资源、赋能他人。
  组织的活力,就是这么来的。
  好,现在我只剩一句话可以对继任董事长说了。说什么呢?说一个我今年最大的感触:看见那个“人”
  你可能会说,抬眼一看,到处是人啊。不见得。有的人,不容易看见。
  我多次在各种场合提到李希贵校长和十一学校。对,这个人和这所学校,是得到的精神后花园。有些事情想不清楚,到他那里看看,总是会找到意想不到的启发。
  李希贵校长有一句话:教育学首先是关系学。老师和学生关系好了,学生不可能不好。教育不是知识和人之间的事,更不是考卷和人之间的事,教育是人和人之间的事。李希贵校长举过例子。
  比如,学生上车的时候,老师可以1、2、3、4地这么点人数吗?不能。因为你面对的是人,不是小猪。再比如,学生的花名册,你能因为一个学生迟到,在他的名字后面画叉吗?不能。因为这不是一个符号,这个符号背后是一个人。
  有一次,李希贵校长主持一个培训。大家拆解一个虚拟的案例,对一家公司进行改组。过程中大家发现,有一个副总的职位设置没有什么用,本着干部能上能下的原则,大家就给这个副总安排了一个到一线当搬运工的工作。希贵校长说,这么办,就是只看到了一个职位的符号,没有看到这背后是一个大活人。一个人在一个公司干到副总,岁数在那里,家庭责任在那里,只要你真的在一个单位和他共事过,可能会让他把位置让出来,给个荣誉什么的,但你都不可能让他去一线当搬运工。
  你看,不是我们不善良,只是现代社会用了太多的符号、规则、制度,屏蔽了我们看到事情背后的活生生的人。
  说到这儿,今年我们公司发生了一件事,让我们羞愧难当,反复自省。
  一个月前,我们在西安举办423读书节的活动。有一位得到高研院的热心同学,报名当了分会场的志愿者。
  当分会场所有人坐车赶到主会场的时候,她也跟着来了。但她忽略了一件事,她没有票。作为一位志愿者,热心为大家服务,没有票,但是默认自己能进场,这是再正常不过的事情。
  但是你知道,在会场门口,他遇到了什么吗?我们的几位同事,紧紧把住了门,不让她进。当时,各种阴错阳差,西安学习中心认识她的同事,也不在。而此刻,剧场门口下着瓢泼大雨。双方僵持了一段时间,那位同学只好回家了。
  当第二天我得知这件事的时候,一方面是深深的歉意,另一方面,是羞愤难当。但是你懂的,这个羞愤之情并没有发泄的对象。
  对啊,谁做错了呢?
  如果在剧场门口守门的同学,可以不用票就放人进来,那还需要守什么门呢?
  但是,如果这样的同学我们都识别不出来,都不能用人和人之间的最朴素的情感来判断该怎么做,那我们还办什么教育呢?
  所以,这件事迫使我们做最根本性的反思。
  得到的愿景是:成为一所全球领先的终身学习的学校。这不是一句空话。
  我们早就意识到,任何组织的体内都有两个灵魂,一个是企业,一个是学校。企业追逐效率和利润,学校追逐生产新知识和扩展新关系。不同的组织,这两个灵魂的搭配比例不同而已。即使是再逐利的企业,也一定培养过人,也一定创新过知识。
  但是,如果一个组织想常青,必须有意识地喂养自己身上那个“学校”的灵魂。
  越过事情,看到人。这个标准说起来简单,做起来极其复杂。今年,我们找到了一个非常简要的抓手,那就是:把“用户”当成“校友”。
  校友关系非常有意思,它是一种“支持型”的关系。什么意思?
  它强调的,不是学校和学生的关系。它强调的是:因为学校的存在,因此校友和校友之间的关系。
  就拿我来说,我从母校华中科技大学毕业,也没有回去过,但是总有那么一些时刻,比如,有人说到微信的张小龙,我会说,这是我的校友;有人说到孟晚舟,我会说,这是我的校友。
  你看,我和母校之间,什么都没有发生,但是因为母校的存在,它支撑了我的自豪感。
  也不只是“自豪感”这么简单,这种“支持型”的关系是真有用。比如,我第一次遇到卓克,我想说服他来得到做课程,我说,我们是校友。你懂的,那种迅速亲近起来的关系,像一个魔术。
  因校友的身份而建立了彼此的信任,因为彼此信任而降低了协作的成本。
  把“用户”看成是“校友”,这需要我们付出很多努力。
  比如,要和用户结成可扩展的“校友”关系,不能只靠线上,还必须有真实的线下场景。所以,我们在过去一年,快速派出了得到的中坚力量,在全国各地组建了十个线下学习中心,这些场所目前有大有小,但是都带着同一个“种子”而来:要让“得到校友”和校友活动,成为所在城市的一道风景,真正为校友提供一所“永不毕业”的学校。
  但更重要的是,我们今后做每一件事的时候,脑子里都要挂上一根弦,我们做这件事,校友会觉得丢人吗?我们不见得每件事都做得对,做得好,但是我们至少不能做一件让用户,不,“校友”,觉得丢人的事。
  这成了我们判断一切行动是否正当的一根金线。
  什么是丢人的事?这个很微妙。不知道大家上学的时候,是不是有这样的感受?在学校里,自己吃亏的事,和老师要叫家长的事,虽然都是坏事,但是我们心里知道,那是截然不同的两类坏事。我们宁可自己吃大亏,也不愿老师叫家长。
  我不愿在这段关系下发生的事,对我的另一段关系产生损害。
  因此,如果真有能力“看见那个人”,不是说我们有多高尚和敏锐,它仅仅意味着,我们受到更多的约束。
  好,如果我今天就退休,我提醒自己的继任者的,无非就么三个东西:
  对未来,建议你要看得见那张图;
  对现在,建议你要看得清那串事;
  对世界,建议你要看得见那个人。
  那么你可能会问,悠悠万事,为什么只说这三项?
  因为这三项,在我们日常的仪表盘上真的不容易看得见。
  得到App创业五年了。有件事情,我们的认识越来越深刻。一家企业,最重要的使命,不是增长,而是能嵌入到社会结构当中。增长是可见的,而嵌入社会,被社会接受,是看不见的。后者,是更值得追求的目标。
  刚才我讲的一张图,那是我们和未来之间的锁链;一串事,那是我们和现实之间的锁链;一个人,那是我们和社会共识之间的锁链。这三根锁链才能确保我们和社会融为一体。
  前两天,出了一个悲剧性的事,一次越野比赛,造成了很多优秀选手的离去。我看到一篇文章,里面提出了一个区分好比赛和坏比赛的标准。
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